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陳春花:經此一“疫”,企業必須做出5個變革

2020-02-23 09:01

作者:常瀟

來源:未知

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        近期爆發的新冠肺炎疫情對每個人、每個企業、整個國家都是一次考驗,不僅僅是考驗響應速度,還在考驗整體協作能力、內在免疫力,以及擺脫危機同時能否平衡發展的能力。而這個過程,也一定是一個加速淘汰和加速升級的過程,那些能升級自己、提升免疫力的企業,將會化危為機,成為強者。

        如何把疫情危機,變成企業自我變革升級的契機,筆者認為,需要企業在以下5個方面做出變革。

        一、數字化變革:擁有數字化能力

        這次疫情,讓很多人真切感受到在線模式的價值。在一個延長的春節假期中,人們在大部分的情況下,是要在線獲得信息、交流、解決生活問題,甚至是調整自己的情緒與心境的。

        而在整個疫情防控中,大數據與人工智能發揮著巨大的作用。

        疫情防控中互聯網醫療服務平臺上線“疑似癥狀在線問診”小程序,引導公眾如果出現輕微的疑似癥狀,可先行線上咨詢醫生,免排隊直接和醫生對話,快速簡單判斷病情,減少線下接觸,避免交叉感染,提升醫療資源利用效率。

        AI算法使新冠病毒RNA分析時間從55分鐘縮短到27秒,智能外呼平臺用語音機器人代替人工,幫助政府、基層社區快速完成居民排查。

        疫情會導致很多行業遭遇沖擊,但是也同時給一些行業帶來全新的機遇,在線開放工作平臺,讓千千萬萬的企業能夠在線上展開工作。一些不具備線上平臺,但是具有數字化能力的企業,也快速和平臺對接,找到自己的機會。但是對于沒有數字化能力的企業而言,在這段時間里,顯得束手無措。

        如果說“面向數字化轉型”在疫情之前,對于很多企業來說還只是一個口號,我希望經此疫情,企業要真正動起來,讓自己成為一家擁有數字化技術的公司,無論是商業模式,還是組織運行模式,都變成數字化模式。

        二、發展模式變革:共生價值成長

        雖然互聯網技術的普及,讓大部分的中國企業都已經意識到企業的發展模式改變了,但是大部分的企業依然習慣于原有的發展模式,并未做徹底的變革。

        企業固有的發展模式是在線性、可連續的條件下展開的,所以大部分的企業習慣于按照行業經驗、環境預測以及自有的核心優勢安排企業的發展,由此而形成的發展習慣是,在意規模增長,在意擴張,在意競爭。也習慣地認為,擴大投資才能獲得規模。

       但是,事實上,今天企業發展的環境變了,我們所處的環境不再是線性的、可連續的,而是非線性的、非連續性的,會出現斷點,不確定性、不可預測、復雜性才是基本特征。在這樣的環境下,發展模式不再是規模擴張,也不再是行業成員之間的競爭,企業甚至不知道對手是誰,擴大投資也不再能直接獲得規模。

        在筆者持續的研究中,一直強調,在今天的技術環境下,企業發展模式要從競爭模式轉向共生模式,要從規模增長轉為價值增長,用創新驅動增長而不是投資驅動。在一個不確定的環境下,企業需要有雙業務模式,來與不確定共處。對于今天的企業而言,核心是如何面對不確定性,如何創新價值空間,協同行業內外的合作伙伴,為顧客創造新的價值。

       新冠肺炎疫情用一種特殊的方式,讓我們理解不確定性、非連續性以及不可預測性。以往的春節是國人消費峰值期,但是這個春節,圍繞節慶的相關線下消費幾乎停滯。如果企業還是按照過往的經驗,來安排這個春節假期的業務模式,所遭遇的困境就可想而知。

       三、組織管理模式變革:領導優于管理

        新冠肺炎疫情防控至今,因為涉及到每一個人,又在春節期間,所以其復雜性、不確定性很強,而時間又不等人,其防控難度及挑戰都無法估量,每一個決策、每一個選擇都極其困難。這樣的危機,是一次對于組織管理能力的巨大考驗。我們從中既看到了混亂,也看到了有序;既看到了貽誤戰機,也看到了高效得力。究其背后的原因,卓越的領導力帶來了有序與高效,而一味在意管控與權限,帶來的則是混亂和貽誤戰機。

        管理是讓繁復的層級得以維持運營的主要方法,但在一個復雜、多變、靈捷的網絡中,管理可能會成為阻礙力量,特別是如果只關注于流程和權限,而不是面對變化的管理,所帶來的負面影響是非常明顯的。

        經過這次疫情,企業需要反思在組織管理上的缺陷,需要反思為什么缺少具有領導力的管理者,更需要反思為什么這么多管理者只在意管理,在意流程和管控,在意自己的權力,而這些恰恰是無法應對危機的內在原因。

        新技術帶來的變化,使得不確定性、復雜性和不可預測性會是今后環境的基本態。我們需要汲取這次疫情危機中組織管理的教訓,變革傳統的層級組織模式,封閉的、僵化的組織狀態;變革管理者畫地為牢、管控為主的管理習慣;訓練管理者具有領導力,真正發揮領導職能,讓組織能夠應對變化,讓組織管理者能夠引領和激勵組織成員一起,面對不確定性,克服障礙,取得更大成長性。只有真正變革傳統的組織管理模式,組織才具有面對不確定性的能力。

        四、工作方式變革:智能協同

        這次疫情改變了人們出行、溝通以及工作行為習慣,人們從開始的不適應,到想辦法適應,到現在已經適應在線、獨立、協同工作的模式。這是從個體而言。

        而對組織而言,我們在疫情防控中看到,具有協同工作平臺、價值網絡與價值伙伴成員的企業,能夠在此次疫情中,快速反應,高效行動,不僅僅在疫情防控戰中發揮著巨大作用,同時也在調整企業自身的應對措施中占有先機。

        智能協同是企業在今天需要擁有的工作方式,因為這種新的工作方式,可以讓組織成員更加具有創造力,并可以發揮作用;可以讓企業能夠動態應對變化;可以讓企業在價值網絡中,與價值成員更高效地創造價值。

        智能協同的工作方式,其核心是每個個體更加獨立,同時協同的關系更加便捷和高效,更多的人是在一個網絡結構之中、在一個群組之中。每一個工作單元成員,可以是靈活便捷的組合,組織成員也可以同時在各種不同的組合之中,信息要求更加透明、對稱,而成員之間是圍繞著任務展開工作,而不是圍繞著權力或者流程展開工作,這就要求企業對傳統的辦公模式進行徹底的變革。

        智能協同的工作方式,其核心是精簡組織結構,讓組織成員可以更貼近顧客和價值伙伴成員,讓企業與價值伙伴、顧客之間邊界融合,而由此帶來的是企業與價值伙伴成員更高效的協同合作,改變和重構價值鏈或者價值網的價值。這就要求企業對傳統的、內化的組織結構進行徹底的變革。

        五、公眾溝通模式變革:私域流量的影響

        這次疫情,也許可以讓大家理解到傳播的力量,尤其是“私域流量”的影響力。公域流量和私域流量的分別,大致是指,信息流、微博熱門等平臺賦予的流量曝光就是公域,而微信公眾號、朋友圈這種可以基本完全把控的量,就是私域。

        在疫情防控期間,對于大眾而言,最想得到的是信息透明、公開和及時。但是,因為各種信息滿天飛,人們很難辨識,在這種情況下,人們更相信微信公眾號、朋友圈所傳遞出來的信息。

        這一次疫情中,信息傳播導致的慌亂、不安情緒蔓延,也導致信息真偽難辨,讓很多工作無法有效、有序地展開。造成這種現象的原因之一,也許是沒有對“私域流量”影響力充分認識。

        我們需要真正地認識到“私域流量”的影響力,轉換企業與公眾、與顧客、與社群溝通的能力,企業要真正轉換傳播溝通的方式,升級自己的認知,以及對于新的媒介技術、新的傳播技術的理解,確保自己跟上消費者變化的步伐,以及技術變化的步伐。

        真正的強者都是在危機中崛起

        事實上,在每一個危機時代,都會涌現出一批成功的企業。

        1936年美國經濟大蕭條的時候,IBM成功地度過了這場危機,就是因為美國市場停滯,它為了讓員工持續有工作,不得不徹底改變自己,轉戰海外市場,并因此成為一家全球性公司。

        1997年亞洲金融風暴,三星成功獲得重生,一躍成為世界電子品牌,就是因為三星對自己做出徹底的變革,“除了妻兒,一切皆變”的決心和行動,讓三星從危機中崛起。

        經歷了2000年網絡泡沫的騰訊和阿里巴巴,都深知只有自己的變革,才能從逆境中崛起,事實也是如此,今天騰訊和阿里巴巴已經成為全球市值前十的兩家中國企業。

        而一直以危機驅動成長的華為,更是不斷變革自我獲得發展,而今已是全球領域內的領導者。

        在筆者的研究和學習中,始終對那些經歷了數次變革、度過各種危機、保持旺盛生命力的企業充滿敬意。從這些行業背景截然不同、個性迥異的公司中,我們很容易看出,這些公司都有一個共同的重要特征:在危機中確定增長的信心,在危機中徹底地自我變革。

        易卜生說:“真正的強者,善于從順境中找到陰影,從逆境中找到光亮,時時校準自己前進的目標。”愿我們面對疫情,在困境中找到光亮,戰勝疫情,成為真正的強者。愿企業面對疫情,在逆境中找到光亮,變革自我,成為真正的強者。


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